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什么是扁平組織結構
來源:未知 ??發布時間:2015-12-29

  寫這篇文章的初衷其實是源于和某科技圈人士“管理無用論”的辯駁。該人士認為科技企業中管理越少越好,因為管理會束縛員工的創造力,而超大“管理幅度”的扁平組織結構意味著每一層級的管理動作大幅縮減。因此,越扁平的企業,“管理越少”,越能夠釋放程序員、工程師們的創造力。

  要說“管理”在科技公司里有用沒用,得先從扁平組織結構說起。

  什么是扁平組織結構?

  扁平化結構是相對于傳統的金字塔結構而言的,其特征在于管理層次少而管理幅度大,優勢在于信息縱向流動快,管理成本低。一般而言,傳統的金字塔結構意味著集權控制,扁平化的組織結構意味著靈活協作。相對少的管理層級,讓最下層單位擁有充分的自主權。

  扁平化結構能“以不變應萬變”嗎?

  初創企業自然是適合扁平化結構無疑了,但是隨著規模、人員的增大變多,就會受到“管理幅度”的限制。一個管理者所能管理的人數是有限的。隨著下屬人數的增加,可能存在的相互人際關系數將呈指數增加,信息量和管理難度也是如此,當下屬人數增加到一定程度時,就超越了管理者所能有效管理的范圍,企業便不得不增加管理層級。

  一般而言,基層管理者能有效管理的下屬不超過15——20人,中層管理者能有效管理的下屬不超過10人,高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。這就是為什么IBM最高決策者的指令要通過18個管理層,才能傳遞到最基層的執行者。說白了也就是藍色巨人IBM為何給人僵化守舊、形式主義嚴重之感的根源。

  看看我們機動靈活,平時職責各異,戰時全民皆公關、亦可全民皆客服、全民皆HR的小米,理論上,雷軍的想法通過兩個管理層就能傳遞給執行者,別忘了雷軍還有一個愛好就是時不時和執行者直接促膝長談。所以,這個結構圖實際中還可以更扁。

  

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  如今六千多人的小米的組織結構已經算是相對復雜的了,在更多的創業公司,CEO意味著Chief-Everything-Officer;采用雙層結構:CEO自己一個層級,剩下所有人一個層級。

  美國公司們的“扁”法也是環肥燕瘦各有千秋。蘋果太特例,并且現在也已經開始去中心;Facebook的網狀結構已經把去中心化走到了盡頭;微軟已經開始體現去除了扁平化組織中事業部制的弊端;谷歌屬于正經扁法里面最扁的。這個最扁的公司也曾一度苦苦思索“管理到底有用沒用”。

  

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  管理有沒有用的實驗——谷歌告訴你

  扁平化組織實驗

  拉里和佩奇原本也不太確定管理到底有沒有用。2002年,他們開始在谷歌推行扁平化組織實驗:取消工程師管理者職位,營造類似于大學氛圍的企業環境,希望以此消除級別障礙,提升員工創造力。但這個實驗剛一開始,拉里和佩奇就后悔了:一大波員工跑來匯報芝麻大的瑣事,從項目開支到個人矛盾,搞得一地雞毛。于是這個大膽的“無管理”實驗旋即失敗。

  最后形成的結果是,谷歌依然設立組織層級,但數量不多:5000位經理,1000位主管及100位副總裁。一位工程師經理手下有30名直接下屬。

  即便如此,“管理有用嗎”這種問題依然不斷被提及——2009年初,谷歌人力分析團隊提交的研究問題中就曾明確列出這一疑問。

  “氧氣計劃”

  為了研究這一問題,谷歌啟動了“氧氣計劃”。該計劃不斷豐富完善,最終形成一個可以多方評估公司關鍵管理行為的項目。用數據分析的方式衡量管理行為的價值。氧氣項目的負責人說:“對于論證,谷歌有著相當高的標準,我們曾嘗試去論證‘管理無用’,幸運的是,我們失敗了”。

  氧氣計劃團隊查看了所有離職訪問的調查數據,設置了對于管理行為評估的雙盲訪問,分析Goolegeist調查問卷、評分表和半年評估數據,運用復雜、精細的多變量方法,尋找管理滿意度與業績表現之間的關聯性。

  數據顯示出緊密關聯:得分高的管理者的員工不僅更具幸福感,其在創新、工作生活平衡,以及職業發展方面表現都更勝一籌。

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