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成功管理者必備三大基本功
來源:未知 ??發布時間:2016-07-29

 導讀:國內企業的管理者中絕大多數的人,既沒有經過專業的學習,也沒有經歷過成熟規范企業的洗禮,基本上都是依靠“摸著石頭過河”的方式,隨著企業的快速發展與成長進步,想要企業實現跨越式發展,就必須要管理者從“業余水平”向“職業化水平”的逐步轉變。

  在《行成于思》中寫道:“管理是什么?看著像一個方塊,又似一個圓弧,合起來就像清朝時期作為貨幣流通的銅錢:內方外圓。”現金細細揣摩起來,覺得應該給管理起個名字,叫作:“方圓合一,方為其中”,正如彼得·杜拉克所說:“管理就是原則”。 簡單來講,管理的本質是方的,其中最為本質的東西,就是:標準化、流程化、柵格化。

  管理就是做“標準”

  在業內頗有名氣的的國際度假酒店CEO,一直想要搜尋國內具有潛質的中餐店加入旗下。一次,他從朋友那里知道一家相當有名的餐館,連續幾天都在那家餐館就餐,而且每次都點同樣的三道菜:炒青菜、老燒魚、番茄榨菜肉絲湯。他非常有興趣的約見了那家餐館的老板,并帶著欽佩的口吻說:“我已經連續幾天來貴店吃飯了。讓我驚訝的是,在不同的時間里所端出來的同一道菜,其味道、樣式都幾乎是一樣的,由此說明廚間的工藝十分講究,操作標準很是到位……”那位CEO非常專業,看的的就是標準,同樣那位老板也極為內行,做的也就是標準。

  正所謂凡事有標準,凡事做標準。西方科學管理大咖泰勒就是始于標準化的研究;福特汽車的第一條自動生產流水線,其源自于各部位的標準化:風靡全球的ISO質量體系,其本質就是有標準展開:最時髦的ERP無非信息、程序標準化的集成;PC作為產業,在全球經濟領域里迅速崛起,就是根據標準化來激活整個產業鏈;而國際化企業之所能夠遍地開花,其關鍵就是具有生成和扶植內部標準化的能力,其中表現為工藝標準化、程序標準化、作業標準化以及工作術語標準化等具體的過程,將人的意識和行為巧妙地嵌入到標準值內,進而形成了獨一無二的核心基因。不怪乎有了“一流企業做標準”之說。所以說,不管現代管理如何演化,概念如何變革,其內在根本依舊是做好標準。這方面,恰恰是國內企業的軟肋。

  管理就是玩“流程”

  如果將標準看成是一個點的話,那么,流程就是一根鏈。如果想要將管理智慧得到極致發揮,就要借助的整合手法,將流程做的簡短而有效。許多人常常喜歡講印度的軟件業和中國的制造業相比,其中的一個差距就是中國的軟件企業的流程化管理遠遠落后于印度企業。例如,以國際權威的軟件業的CMM5級評估為例,中國企業僅僅只有10家,而印度則有50家。

  其實,現今管理的重要特征就是在于“玩“流程。大到一個企業戰略:IBM賣掉個人PC業務,本質就是縮短流程,裁減掉價值鏈中不必要的PC,整合優勢做企業市場;中到企業內部生產鏈的切合:如果利用目前所擁有的資源,思考如何將自己的后院變成他人的前庭,將自身的弱項交給別人成為強項,聚集最有效的部門,以最直接的方式解除客戶,例如,某知名企業,小到企業內部的細微末節:為了適應外貿服裝行業對交貨期日趨縮短的新需求,該公司進行了適當地調整現有訂單流程,利用了ERP信息集成優勢,主要強調一次將事情做好做正確;首先明確客戶的原始訂單信息,去掉繁瑣復雜的程序,最后將繁瑣的入庫單、出庫單、送貨單、提貨單四張單據,整合為一張裝箱單;既簡單明了,又不失為一條提高效率的絕佳路徑。

  管理就是打“格子”

  當人們意識到一個人做一個針,其效率遠遠不如幾十個人,在分工明確的條件下批量性生產來得更有效率時,很驚奇的發現工業經濟之所以能夠取代手工經濟的奧秘?社會化的專業分工,效率來源于明確的分工。企業的核心人物之一在于編織一個柵格般的有機體,將隨心所欲的“人”視作具有靈性“部件”,嵌入其中,在標準面前成為高效的執行者;在程序面前成為兩者的銜接者,就像麥當勞的員工一樣,嚴格地按照工藝溫度,作業流程執行就好,幾乎沒有多少發揮的余地。

  在管理中,柵格化的管理理念并非與管理人性化相悖,只是同一個問題的兩個方面。因為,智慧的企業都會遵循這么幾條鐵律:給人以權力,企業才有權力;給人以空間,企業才有空間;給人以規則,企業才會有效率;給人以利益,組織才有利益。因此,企業將一個活生生的人放到了柵格里面去,必須要科學地設置好可控的空間,其中包括了讓人感受到應有的權、責、利。

  管理大師哈默爾說過:“現代管理理論的發展過程中始終有兩個目標并存:其一是管理如何更加科學,其二是管理如何更會有人性化。如果認為后者的追求比前者更加光明,那么大錯特錯了。”

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